Гендиректор «Группы ГАЗ» Вадим Сорокин доволен основными показателями работы. Фото автора

В 80-е годы в поисках ответа на вопрос о «японском экономическом чуде» я изучал японский менеджмент, управление качеством и кадровую политику крупнейших корпораций. А после стажировки в Пенсильванском университете, вернувшись в перестроечную Москву, даже читал лекции на эту тему. Особое внимание я уделял социокультурным факторам «чуда», выявлению особенностей традиций и характера японцев с их жесткой социально-экономической сегментацией – крестьянин–ремесленник–самурай, фиксирующей место человека в общественном разделении труда.

Мой главный вывод для желавших быстро применить японскую систему менеджмента в СССР состоял в том, что ключевой секрет «чуда» – в уяснении различий между понятиями «управление по-японски» и «управление японцами». В подтверждение я рассказывал следующее. В США, узнав о японском методе снижения издержек just in time, при котором детали прибывают прямо на конвейер точно к моменту сборки, минуя склады и разгрузки-погрузки, решили пойти этим путем. Но в первой же поставке почти 20% деталей были бракованными. Поставщик решил, что система just in time позволяет ему обойти проверку качества деталей. Японцы создали совершенно другие – партнерские, ответственные отношения между всеми участниками процесса поставок–производства–потребления. Иными словами, речь идет не столько об этническом или расовом различии между людьми, сколько о различии культурном применительно к процессу производства.

Лет 25 назад, сидя в 4.30 утра в маленьком ресторанчике на Цукиджи, знаменитом токийском рыбном рынке, я разговорился с молодым соотечественником, которым оказался Олег Дерипаска, о японском менеджменте. Олег поразил меня глубоким практическим знанием производственной системы Toyota. Выяснилось, что он ежегодно проводит несколько недель, буквально ползая по цехам японских заводов и изучая каждый нюанс системы управления качеством.

Олег к этому времени с отличием окончил физфак МГУ по направлению «теоретическая физика», и для него главным в решении любой проблемы уже был научный подход. Именно научность подходов в производственной системе Toyota органично совместилась с теоретическим мышлением и академической культурой Олега. Он объяснил мне, что философия качества – это научный метод, который позволяет применять его основные принципы буквально к любой сфере деятельности – от промышленного производства до страховой или банковской деятельности, от здравоохранения до государственного управления.

В конце нашей встречи Олег признался: «Больше всего меня поразило откровение президента Toyota Кийтиро Тоёда, который сказал, что на своих заводах они создают прежде всего новых людей». «Представляешь, – воскликнул Олег, – машины для них вторичны по сравнению с созданием нового человека, работника нового типа!»

В декабре 2000 года структуры Олега Дерипаски купили на рынке контрольный пакет акций автогиганта ГАЗ. Стояла холодная резко континентальная, с пронизывающими ветрами зима. Около полуночи Дерипаска вместе с начальником своей службы безопасности подошли к заводским воротам рядом с проходной. В это время к воротам подъехали два грузовика с мусором. Женщина-вахтер в короткой черной шинели проткнула груды мусора в одном и другом кузове длинным багром-щупом и пропустила машины в город. Две милицейские легковушки с мигалками немедленно пристроились спереди и сзади в сопровождение к грузовикам.

Поскольку эти милицейские наряды находились на балансе завода, то есть получали зарплату в заводской кассе вместе с рабочими, Дерипаска остановил их на правах нового владельца и руководителя ГАЗа. Начальник службы безопасности взял багор у женщины-вахтера и сбросил верхушку мусора – нескольких картонных коробок – на землю. На дне обоих грузовиков были аккуратно уложены запчасти к «ГАЗам» различного типа. Воровство запчастей осуществлялось при попустительстве вахтера и под прикрытием милиции, получавшей деньги на заводе! Потом выяснилось, что бизнес по воровству запчастей, достигший объема 15 млн долл. в год, принадлежал местному авторитету.

Следующий день вскрыл еще больше функциональных проблем. Газовцы принимали комплектующие для авто без проверки качества. То есть подписывали накладные, что получили стеклоподъемники, сталь, стекла без претензий и обязывались оплатить поставку. Однако после сборки оказывалось, что стекла у автомобилей не поднимаются, кузова ржавеют прямо в цехах, а дверь при попытке ее открыть вываливается. Складские площадки были переполнены готовой и никому не нужной продукцией. Машины не продавались, денег на счетах не было, задержка по зарплате росла, как и долги перед поставщиками тех самых стеклоподъемников, стали, ручек и фар…

Дерипаска прошелся по цехам, встретился с рабочими и инженерами, познакомился, поговорил о проблемах. В ответ на вопрос, что работников волнует больше всего, услышал: «Отсутствие зарплаты за несколько месяцев». Тогда Дерипаска спросил: «А как можно продать машину, у которой все отваливается, и получить за нее деньги?»

В течение недели в цехах, раздевалках и даже скверах города, рядом с заводским жильем, появились плакаты с надписью «Зарплату нам платят покупатели наших машин!». И началась работа с коллективом, разъяснялась простая мысль: зарплату работникам платят не Путин, не Пугин (многолетний гендиректор ГАЗа), не Дерипаска! Зарплату платят клиенты, покупатели. Заплатят за машину – будет что делить между рабочими, инженерами, поставщиками.

Это был первый и важнейший шаг в управлении качеством продукции на ГАЗе с делегированием ответственности за него работникам, которые стоят на всем пути от приемки деталей от поставщиков до отгрузки готовой продукции и вывоза мусора.

Новый среднетоннажный грузовик
«Валдай Next». Фото автора  

Прошло 20 лет.

Я приехал на завод по приглашению одного из акционеров ГАЗа Зиги Вольфа. Год назад в Зальцбурге после оперы «Саломея» мы с ним ужинали. Разговорились, и Зиги рассказал мне о ГАЗе, с которым теперь тесно связана его судьба.

И вот, выйдя из аэропорта, я оказался в микроавтобусе «ГАЗель-электро». Просторный салон, бесшумность, плавность езды. Запас хода 120 км, а 80% батареи можно зарядить за 45 минут быстрой зарядки! Молодой инженер Николай с гордостью говорит мне, что блок управления, программный продукт на электромобиле – собственной разработки. Мозги – наши! Я вижу, что для молодого инженера этот факт – особой репутационной ценности. Не сборка – мозги!

У заводских ворот меня встречает высокий, подтянутый, современно выглядящий генеральный директор «Группы ГАЗ» Вадим Николаевич Сорокин.

Спрашиваю, как настроение. В ответ Вадим Николаевич погружает меня в контекст существования российского автопроизводителя.

Сегодня ГАЗ должен выживать и развиваться не только под гнетом американских санкций, введенных в 2018 году, но и в условиях функционирования одного из самых открытых рынков в мире.

Пошлины на импорт автомобилей в РФ ниже, чем в большинстве стран Азии, Северной Африки и Евросоюза. Поэтому на российском рынке ГАЗ конкурирует со всеми крупными мировыми производителями.

Европа великолепно защитила свой рынок не только таможенными пошлинами, но и техническими требованиями. В нашей стране зарубежным концернам созданы весьма благоприятные условия – как для производства, так и для реализации продукции.

Кроме того, в России высокая стоимость кредита, в разы выше, чем у иностранных конкурентов. И еще одна проблема, влияющая на емкость отечественного рынка, а следовательно, и объемы продаж: очень незначительна доля в экономике малого бизнеса – основного потребителя легких и средних коммерческих автомобилей. Однако уже много лет, несмотря на жесткую конкуренцию, ГАЗ удерживает 50% рынка в сегменте легких коммерческих автомобилей, не уступая ни процента рынка иномаркам.

Сорокин вспоминает, как почти 12 лет назад согласился на предложение Дерипаски перейти работать на ГАЗ. Это произошло после продолжительного разговора, в ходе которого Олег рассказал о своем стремлении превратить в ключевой элемент бизнес-модели автозавода систему управления качеством. Уже тогда Дерипаска четко определил: высокий стандарт качества всех процедур – основа всех форм современной интеграции в глобальные рынки, партнерства с лучшими, развития, процветания.

Световой тоннель – участок аудита качества
готовых автомобилей. Фото автора

Стандартизируя лучшие практики, ГАЗ фиксирует достигнутый уровень. Развитие качества – это непрерывное повышение стандарта, которому соответствуют все участники процесса создания продукта. Такое видение решения проблемы соответствовало личному опыту Сорокина, поработавшему к тому времени на автопроизводстве в США.

Все бизнес-процессы на ГАЗе сфокусированы на клиенте, его требованиях, ожиданиях и повышении его удовлетворенности. В «Группе ГАЗ» система качества охватывает все процессы – от анализа рынка и проектирования до закупок компонентов, производственных процессов, а также продаж и сервиса.

Соответствие международным требованиям качества подтверждается сертификацией всех предприятий «Группы ГАЗ» на соответствие стандарту ISO 9001. Кроме того, крупные автокомпонентные предприятия (ПАО «Автодизель», ПАО «УМЗ», ПАО «ГАЗ») сертифицировали свои ключевые производственные площадки на соответствие дополнительным требованиям к поставщикам автомобильных компонентов IATF 16949.

При этом на ГАЗе в классическую систему качества были интегрированы собственные, уникальные подходы, позволившие добиться беспрецедентной скорости запуска новых продуктов и подтянуть российских поставщиков под международные требования качества.

Начиная с 2013 года ГАЗ ежегодно выпускает на рынок около 10 новых моделей. Это беспрецедентная скорость новых разработок не только для российского, но и для глобального автопрома. Зачем это делается и почему все новые разработки сразу становятся бестселлерами?

Идет подготовка производства к серийной
сборке электромобилей. Фото автора

В последние годы рынок стал узко сегментированным: под каждую бизнес-задачу и даже для отдельных крупных клиентов и регионов требуется техника, соответствующая определенному функционалу, техническим параметрам, комплектации и т.д. Создав полный модельный ряд нового поколения коммерческих автомобилей массой от 2,8 до 10 т и автобусов вместимостью от 16 до 200 пассажиров, ГАЗ разрабатывает новые модели и модификации под требования отдельных сегментов рынка.

Конкурентоспособность создаваемых моделей заложена на ГАЗе уже с подходов к взаимодействию между инженерным центром и дивизионами компании. В «Группе ГАЗ» Объединенный инженерный центр (ОИЦ) – отдельное юридическое лицо, а дивизионы заказывают в ОИЦ разработку новых моделей на коммерческой основе. Они являются заказчиками и платят за разработку, предъявляя к ней нормативы, которые позволяют обеспечить конкурентоспособность продукта в рынке: это цена продукта, стоимость постановки его на производство и стоимость владения.

На ГАЗе внедрена система «Ворота качества» (PPDS), кардинально изменившая подход к разработке нового продукта. Процедура проектирования (PPDS) включает в себя 12 «ворот качества» на этапах разработки и запуска производства. Это и создание прототипов, и проведение испытаний, и организация рабочих мест, и выбор поставщиков. Фактически это школа создания продукта, которая полностью отталкивается от требований рынка: сначала выясняем у покупателя, какими функциями и параметрами должен обладать будущий автомобиль, потом создаем его, контролируя на каждом этапе проектирования качество и себестоимость.

В концепцию продукта закладывается такая важная для клиента характеристика, как стоимость владения автомобилем. Она складывается из затрат на покупку новой машины, эксплуатацию, стоимости ремонта и цены автомобиля при перепродаже. Например, одно из испытаний прототипа «ГАЗели NEXT» предполагало «удар страховщика» – имитацию городского столкновения на скорости 15 км/час. Цель – понять, какие повреждения получает машина, и минимизировать стоимость ремонта при небольших, но статистически частых ДТП. Так на «ГАЗели NEXT» появился бампер из трех частей, чтобы исключить замену всего узла.

Быстро создавать новые продукты без тесной связи с клиентами – невозможно.

Сегодня автомобильный рынок весьма динамичен. С одной стороны, требования клиентов стремительно меняются, с другой – идеи и концепции мгновенно подхватываются конкурентами. ГАЗ не смог бы выходить с новыми разработками быстрее конкурентов, если бы действовал только по классической схеме разработки продукта.

В процессе аудита качества отмечаются
малейшие дефекты окраски. Фото автора

Предприятию удалось разработать систему обратной связи с клиентами еще на этапе разработки, что позволило в разы ускорить процесс разработки продукта и предельно сжать отдельные этапы в системе PPDS.

Диалог с клиентом позволяет улучшать продукт на стадии проектирования и подготовки производства. Информацию о новых моделях, еще не запущенных в серийное производство, компания еженедельно получает по итогам тестовой эксплуатации – машины направляются на тестирование сотням лояльных клиентов, которые передают сведения о ходе эксплуатации в режиме on-line. За каждым таким испытателем закреплен персональный куратор.

Услышать голос клиента помогает и клиентская служба ГАЗа. Горячая линия «ГАЗ» позволяет собирать информацию на рынке обо всех неполадках, которая в течение 24 часов поступает на завод, для анализа или оперативного принятия решений. За несколько лет 23 тыс. автовладельцев высказали свои предложения – от изменения цветовой гаммы до внедрения специальных опций.

Невозможно создавать конкурентоспособный модельный ряд без качественных автокомпонентов. И здесь руководство компании совершило буквально революцию в отношениях с поставщиками, по существу интегрировав их в свои стратегические и текущие планы.

ГАЗ – самый высоколокализованный производитель коммерческого транспорта в РФ. В цепочке смежников «Группы ГАЗ» работает свыше 3,5 тыс. российских поставщиков компонентов и материалов. И для ГАЗа критически важно обеспечить стабильный уровень качества компонентов во всей цепочке. Поэтому в закупке комплектующих перешли от закупки продуктов к созданию и закупке качественных процессов от поставщиков. Поставщику мало продемонстрировать надлежащее качество товарной партии деталей. Нужно показать, что его производственные процессы построены таким образом, чтобы гарантировать качество постоянно.

На ГАЗе работают уникальные специалисты по закупкам, которые владеют компетенциями технологов, специалистов по качеству, по производственной системе, с пониманием подходов к разработке продуктов. Специалисты по закупкам комплектующих включаются в систему управления качеством параллельно с подготовкой производства. Они мониторят процесс разработки нового продукта у поставщиков и проводят совместную работу, чтобы снять риски снижения качества покупных компонентов.

Только после тщательного анализа производственных процессов партнеров, изучения качества компонентов на всех стадиях жизненного цикла в компании принимается решение о покупке продукции того или иного поставщика.

Процедура одобрения поставщиков делит их на три уровня. Предел мечтаний – наивысший «зеленый». Он создает партнерам режим наибольшего благоприятствования по объемам поставок. Следующий – «желтый». К такому поставщику остались замечания, которые он в ближайшее время должен ликвидировать, чтобы претендовать на повышение рейтинга. Этот процесс называется «развитие поставщика», и компания оказывает партнеру активную помощь. Нижний уровень – «красный», сотрудничество не рекомендовано. Но это крайний случай.

Специалисты дирекций по качеству и производственной системе «Группы ГАЗ» помогают стабилизировать производство партнеров. Например, благодаря совместной работе были решены проблемы с качеством расширительного бачка на «ГАЗель NEXT», и рейтинг поставщика поднялся с «красного» до «желтого».

Участок финальной сборки автомобилей
скорой помощи. Фото автора

Собственное автокомпонентное производство «Группы ГАЗ» также на равных со сторонними поставщиками конкурирует за внутренний заказ. Во многом благодаря этому качество комплектующих собственного производства таково, что они поставляются не только другим российским компаниям, но и для производства автомобилей зарубежных марок (Volkswagen, Skoda).

Ключевой этап управления качеством – аудит готовой продукции. Существуют специальные процедуры проверки новых модификаций, которые только начали сходить с конвейера. Но и классические модели, выпускаемые много лет, регулярно проверяются в соответствии с установленными стандартами.

ГАЗ широко использует стандарты качества немецкой автомобильной промышленности VDA 6.3. Задача – от выявления и устранения проблем перейти к предотвращению их возникновения. Звучит просто. Однако на самом деле это огромный пласт работ – максимально точное разграничение шагов производственного процесса, формализация требований к характеристикам продукции по итогам каждого шага, описание требований к оборудованию, его подготовке к работе и хранению, определение применяемых средств измерений и контроля, регулярное проведение аудита по стандартизированной процедуре и т.д. Выстраивание всех этих процессов в стройную систему для такого сложного продукта, как современный автомобиль, состоящий из тысяч деталей и появляющийся на свет в результате многих сотен производственных операций, – сложнейшая задача. Но ее решение необходимо, чтобы совершить скачок в обеспечении качества продукции.

В дополнение к этому инструменту введена одна из прогрессивных методик – аудит глазами клиента (CSA), имитирующий оценку автомобиля покупателем. Это система контроля готовой продукции, которую проводят опытные аудиторы по специально разработанной методике, максимально приближенной к той, по которой оценивает автомобиль конечный покупатель. Проверяется и обкатывается определенное число автомобилей, сошедших с каждого конвейера, каждому типу дефекта соответствует определенное количество баллов. Аудиторы проверяют стыки панелей, качество лакокрасочного покрытия и т.д. Специалисты по качеству руководствуются принципом: «Если аудитор «не купит» свежесобранную машину, то ее не купит и реальный посетитель автосалона». Интегральная оценка ежедневно доводится до всех руководителей – от начальника цеха до президента «Группы ГАЗ».

Сейчас условия гарантии автомобилей ГАЗ находятся на уровне лучших мировых стандартов. В прошлом году автогигант повысил гарантийный пробег по семейству NEXT со 150 до 200 тыс. км, так как качество машин позволяет предложить клиентам лучшие условия.

Самое время сказать о странной политике закупок Минпромторга. Я уже отмечал: российские автопроизводители – одни из самых незащищенных в мире. Это стимулирует их эффективность, производительность, живучесть, что понятно. А что непонятно, так это политика наших властей, в частности Минпромторга, в условиях наиновейшей реальности – роста экономического национализма, прежде всего в США.

Глобализации в том виде, в каком она существовала 30 лет, больше нет. Это произошло в результате дискриминационных действий правительства США, нацеленных на вытеснение российских и китайских конкурентов американских компаний со своего национального рынка. «Северный поток – 2», «Лаборатория Касперского», Huawei, ZTE, ГАЗ… Санкции – новая реальность. Огорчительная, но реальность.

На сегодня это одна из лучших в мире
комплектаций реанимобиля. Фото автора

Как же на эту реальность реагирует Минпромторг? Давайте рассмотрим один кейс – госзакупку АСМП (автомобилей скорой медицинской помощи) в 2020 году.

В апреле 2020-го правительство РФ организовало закупку свыше 1250 автомобилей скорой помощи, в число поставщиков вошли ГАЗ, УАЗ и Ford. Более половины заказа (653 автомобиля) распределено Минпромторгом в пользу автомобилей Ford (ГАЗу – 473 автомобиля, остальное – УАЗу, который вместе с Ford входит в одну компанию – «Соллерс»). Такое распределение означает, что не принимались во внимание ни уровень локализации, ни масштабы производителей для отрасли. ГАЗу, который обеспечивает занятость более 23 тыс. сотрудников и заказы для 3,5 тыс. российских поставщиков, объем заказа дал только 1,5 дня работы заводского конвейера. А Ford, производитель гораздо менее локализованной зарубежной модели, в 23 раза по размеру меньшая компания, где работает всего около тысячи человек и у которого всего 100 российских поставщиков, был обеспечен госзаказом на две недели загрузки. Такое распределение заказа между российской и американской марками вдвойне абсурдно в ситуации американских санкций, которые продолжают давить на ГАЗ.

Если бы подобная дискриминация американского производителя произошла в США, Конгресс начал бы расследование на предмет предательства. Предательства сотен тысяч рабочих и их семей, чьи рабочие места оказываются под угрозой из-за произвольных действий чиновников.

Также Минпромторг включил Ford в число участников второго этапа закупки АСМП в 2020-м, которая стартовала с июля текущего года. А ведь эта закупка организована в рамках антикризисных мер поддержки автопрома (из-за падения рынка под влиянием пандемии), которые планировалось направить именно на поддержку высоколокализованных производителей, чтобы через закупки автомобильной техники загрузить как можно больше смежных предприятий в РФ. Очевидно, что госзакупки автомобилей Ford не решают такой задачи. Госзакупка низколокализованных автомобилей поддерживает не наш автопром, а экономики Кореи, Китая, США и других стран, где производятся компоненты для иномарок.

Оптимальным вариантом, который обеспечивает максимальную загрузку автомобильных предприятий отрасли, должен быть заказ АСМП с бензиновыми двигателями (сейчас заказываются и бензиновые, и дизельные). Двигатель занимает существенную долю в себестоимости автомобиля, закупка автомобилей именно с российским двигателем обеспечивает высокую добавленную стоимость на предприятиях двигателестроения и компонентных заводах. Сейчас в России имеются конкурентоспособные производства отечественных бензиновых двигателей (Ульяновский моторный завод, входящий в «Группу ГАЗ», Заволжский моторный завод, входящий в «Соллерс») и отсутствуют производства российских дизельных двигателей. Однако в текущие заказы автомобилей скорой помощи включаются машины с дизельными импортными двигателями, то есть российские бюджетные средства опять идут иностранным поставщикам.

Вернувшись в Москву, я уточнил, кто именно в Минпромторге ведет проамериканскую политику закупок. Большинство экспертов подозревают в этом замминистра Александра Морозова, выходца из структур, близких к УАЗу. Как такое может быть в условиях вытеснения России с мировых рынков, когда каждый бюджетный рубль должен прежде всего поддерживать отечественных производителей, понять разумом невозможно. Министру Денису Мантурову есть над чем поразмыслить.

Экспортный прорыв ГАЗа.

В 2010 году ГАЗ принял стратегическое решение сосредоточиться на производстве коммерческих автомобилей, где автогигант лидирует и технологически, и в рыночных позициях. При этом ГАЗ не потерял компетенций и по производству легковой техники, организовав контрактную сборку автомобилей для Volkswagen , Skoda, General Motors (автомобили Skoda поставляются с площадки ГАЗа не только в РФ, но и на экспорт, что говорит о полной удовлетворенности партнеров качеством и выполнением всех технологических требований).

Потребители коммерческих автомобилей принимают решение о покупке исходя не из эмоций, восприятия бренда, дизайнерских решений, а рационально, руководствуясь прагматичной задачей – автомобиль должен быть функциональным и быстро окупаться. А рациональность, учет особенностей эксплуатации, низкая стоимость владения всегда были сильной стороной автомобилей ГАЗа и сегодня работают на его экспортный успех.

Сейчас глобальные автопроизводители внедряют в коммерческие автомобили сложные электронные технологии, множество умных сервисов и т.д. Это делает автомобили высокотехнологичными, но ведет к потере основной функции коммерческого автомобиля, который является инструментом для зарабатывания денег. И в этом смысле ГАЗ сохраняет уникальную нишу современного автомобиля, разработанного на базе мировых стандартов, но быстро окупаемого и способного к эксплуатации при постоянных усиленных нагрузках, в сложных дорожных и климатических условиях, недорогого в сервисном обслуживании.

Еще одно очень важное преимущество – автогигант сохранил неубиваемую рамную конструкцию «ГАЗели». Рамная конструкция делает автомобиль выносливым и дает возможность производить огромное количество спецтехники на его базе для самых разных задач, в том числе на местных рынках стран Азии, Африки, Южной Америки, без организации сложных технологических процессов. Автомобиля с такой конструкцией нет в линейке глобальных производителей. Интерес к нему на экспортных рынках подтверждает тот факт, что потенциальные партнеры, которые когда-либо обсуждали сотрудничество с ГАЗом, выражали большую заинтересованность во включении такой машины в свою линейку для продаж на различных рынках.

Но при этом на ключевых рынках действуют ограничения технического или таможенного характера, которые являются защитными барьерами для экспорта. (Примеры ввозных таможенных пошлин на коммерческие автомобили: Египет – 40%, Индонезия – 50%, Турция – 22%, Таиланд – 40%, Филиппины – 20% и т.д.) Единственная возможность работать на таких рынках – через создание локальных сборочных производств.

Специфические трудности ГАЗа: санкции США, которые не позволяют работать с новыми партнерами, а следовательно – выход на новые рынки практически закрыт.

Тем не менее автогигант работает в 40 странах мира (в 2013 году – в 15 странах). Компания определила три перспективных макрорегиона – Северная Африка и Ближний Восток, Латинская Америка, Евразия, в которых выделены наиболее приоритетные рынки: Египет, Марокко, Вьетнам, Филиппины, Таиланд, Индонезия и др.

Заключение с комментарием Олега Дерипаски.

Философия качества, положенная в основу производственной системы ГАЗа 20 лет назад Олегом Дерипаской, стала надежным компасом для компании в плавании по бурным кризисным волнам мирового и отечественного рынков. Именно стандартизированный уровень всех производственных процессов делает ГАЗ привлекательным партнером для ведущих автогигантов мира – Volkswagen, Daimler, General Motors. Только жесткие и немотивированные санкции американцев не позволяют реализовать потенциал партнерства. Но время идет, санкции исчезнут, а в России за 20 лет уже создан автопроизводитель с высочайшим уровнем локализации, создающий конкурентоспособную по мировым меркам продукцию по соотношению цена/качество.

Олег Дерипаска как-то заметил: «Производственная система Toyota – это прежде всего наука. Точная, можно сказать, академическая. В ней используются точные данные, измеряемые, изменяемые, влияющие на результат. Принципиальная измеряемость любого показателя – важнейшее его качество. Потому что, как говорится, не измеришь – не изменишь!

Научность подхода – самое привлекательное для меня в этой системе менеджмента. Потому что, как и любую науку, ее можно упорным трудом постичь, развить, тиражировать, ее логике подчинять работу каждого звена нашего производства. Как и любой научный метод, его можно творчески развивать и совершенствовать. Приверженность определенным научным течениям создает школы, последователей, приверженцев. За эти 20 лет мне как раз и удалось на основе науки управления производственными системами сформировать большую группу профессионалов-единомышленников в самых различных наших бизнесах. Не только автомобильном».

Я не сомневаюсь, что новые люди, сформировавшиеся на ГАЗе в процессе создания новых машин на основе новой системы управления качеством, будут стремительно развивать автомобилестроение России мирового уровня. Ведь философия качества, с которой пришел на ГАЗ Олег Дерипаска, стала философией жизни и труда всей команды флагмана отечественного автопрома. И сегодня совершенно очевидно, что и без Дерипаски, удаленного от ГАЗа неправомерными санкциями, эта философия не просто действует, но и развивается усилиями молодого поколения управленческой и производственной команды.

P.S. Рекомендую профессорам кафедр менеджмента российских вузов как можно быстрее пройти повышение личной квалификации, посетив ГАЗ. Это же касается руководителей различных предприятий, имеющих стратегические долгосрочные планы развития.

P.P.S. Самому ГАЗу советую продавать знание своего метода и своей практики в виде академического курса для повышающих квалификацию менеджеров страны. Осознать, что их уже накопленное и постоянно нарастающее знание в эпоху экономики знаний – актив огромной и редкой ценности. И начать издавать ежемесячник «Производственная система ГАЗа: наука и практика» с анализом решений конкретных проблем (Harvard Business Review можно взять за образец).

P.P.P.S. И конечно же, рекомендую Олегу Дерипаске подготовить свой академический курс для университета, чтобы студенты могли из первых рук узнать теорию и практику революционной трансформации управленческих подходов к производству в России. Я, как в прошлом заведующий университетской кафедрой, убежден, что желающих пройти этот курс будет много. 

Источник: ng.ru